Mentor e conselheiro de startups há mais de quatro anos, formado pela Universidade Estadual de Maringá (UEM) e com especializações pela UFRJ e Unyleya. Hoje, atua como diretor de Operações da Casa Azul Ventures, já tendo mentorado mais de 100 startups e avaliado mais de 1.000 em diversos programas nacionais e internacionais. Também atua como gerente de Novos Negócios no Grupo de Comunicação O POVO.
Quando comecei a estudar e aprender sobre inovação, o contexto fazia muito sentido para grandes empresas, o objetivo era criar modelos de funis e análises de viabilidade financeira para projetos em P&D, buscar tecnologias e digitalização em processos, criar planos estratégicos com temperos de Design Thinking.
E, tendo trabalhado em consultoria, enquadraria projetos com esse escopo para que, com uma equipe dedicada, em três meses, conseguíssemos: 1) criar um diagnóstico com propostas de soluções e, 2) realizar uma análise de plano de viabilidade.
Isso ainda nem poderia ser chamado de “implantar a inovação”, pois o trabalho na cultura da empresa precisava ser feito sistematicamente, e por vezes, erroneamente, começando pela base.
O resultado era slides muito bonitos, contas muito bem calculadas (fazendo um trabalho de futurismo) e um gerente com um plano de ação na mão sem saber sequer como começar a gerenciar e entregar tudo que esperam.
Os diretores? Talvez aquele que pagou a consultoria, ficará no pé para exigir um follow up nas prestações de contas em conselhos. Pois os milhares (por vezes milhões) gasto em consultoria, podia ser investido em outras coisas.
Nesse mesmo período, começavam a surgir hubs de inovação, aceleradoras, incubadoras, criando uma estratégia de mantenedores daqueles hubs. Os planos desses hubs podem variar muito em valores e em entrega (além da experiência de cada um, claro).
Mas, no princípio fundamental, para a grande empresa, ser mantenedor de um hub é criar uma ponte sólida para o universo de startups e tecnologias que existem lá fora. É como ampliar o radar de percepção do que está acontecendo no mundo, para que a empresa possa incorporar a tecnologia ou trabalhar com os riscos de disrupção do seu mercado.
Em vezes, o hub cria eventos e momentos de interação da grande empresa (um gerente e analistas) com startups e outros mantenedores. A depender da startup que se apresenta, o objetivo do evento, a condução, pode-se trazer grandes insights para esse gerente levar para a grande empresa.
Ao acompanhar e avaliar os retornos de investimento da estratégia de Mantenedores, muitas das organizações perceberam que precisavam fazer algo a mais do que apenas participar de eventos.
A velocidade com que o fluxo de informações caminhavam na empresa, até incorporar a inovação era muito lenta. Contratar uma startup era igual contratar um fornecedor qualquer. E pensar em investir nela, era quase uma irrealidade.
Assim, grandes empresas começaram a fortalecer cada vez mais esse ambiente de conexão com startups, e pensaram em disponibilizar algum valor de investimento, para estar à disposição dessas startups (seja para atraí-las para seu ecossistema, ou para de fato buscar escalar a solução).
Assim, começaram a surgir as áreas e estratégias de CVC (Corporate Venture Capital). Que na sua essência, é uma unidade organizacional, que opera específicamente para se relacionar e investir em startups. Assim, com uma unidade mais sólida e uma atenção executiva, a velocidade começa a aumentar e se torna mais possível materializar a inovação na organização.
Nesse caminho, os hubs (no contexto dos mantenedores) se tornam acessórios, e não fundamentais, como eram. O fundamental se torna a estratégia da organização e como operacionalizar o relacionamento com startups.
Pode tudo isso ser feito com um hub para facilitar seu trabalho, ou pode ser feito de forma independente, com apoio de outras organizações que estão fazendo o mesmo movimento. E nesse movimento, a colaboração conta muito para conexões fortes e relações duradouras.
Fácil ou difícil, com hub ou sem hub, com equipe ou sem equipe. O que fica claro para mim, é que a grande empresa precisa entender sua realidade e o papel dela no ecossistema. Ela precisa agir rápido nas conexões, mas não se aventurar como startups o fazem (o negócio precisa continuar). Esse movimento precisa ser planejado, pensado e realizado. Mas precisa er feito logo, senão será tarde demais.
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