O que define uma empresa de sucesso? Um negócio próspero pode ter anos no mercado, ter presença massiva nas ruas ou um grande número de franquias e, até mesmo, passar de geração em geração.
As variáveis são muitas. Mas alguns fatos, segundo especialistas, são indispensáveis, como a importância da gestão nos processos, a comunicação como parte da rotina e o foco na sucessão, seja ela por um familiar ou por um profissional do mercado.
No Brasil, 71% das empresas médias brasileiras são de controle familiar, segundo dados da pesquisa Médias empresas de alto crescimento, da Fundação Dom Cabral, realizada em 2022.
Na maioria dos casos, é o primeiro negócio de seu fundador. E somente para 39% delas, quem a criou já tinha tido uma experiência profissional em outra instituição.
O estudo ainda aponta que entre as empresas familiares de médio porte, 46,9% estão na primeira geração, 43% na segunda e 10,1% na terceira geração do controle da sociedade, o que mostra o desafio da longevidade dos negócios.
Dentre as inúmeras atividades de um empresário no dia a dia da administração, pensar sobre a continuidade da organização precisa ser uma delas, diz o coordenador-geral do capítulo Ceará do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Ênio Arêa Leão.
Que elenca dois motivos: o crescimento de uma empresa, que implica aumento da quantidade de pessoas atuantes, e a imprevisibilidade, que pode impedir a atuação de algum executivo, como fatalidades.
“Por diferentes motivos, amanhã a gente pode não estar disponível para seguir, para cuidar da empresa. Então esse processo tem que começar o quanto antes e ir amadurecendo a cada dia para ter tempo de fazer uma sucessão bem organizada”, diz Leão.
A gestão exige, seja de um familiar ou de uma pessoa de fora, uma preparação para conhecer o negócio, as funções dentro da empresa, e ter uma caminhada de preparação até chegar a uma posição de diretoria, avalia o professor de estratégia e governança corporativa da FDC, Dalton Sardenberg.
No caso de uma sucessão familiar, ele explica que este é o primeiro ponto que deve ficar claro e que precisa ser trabalhado entre as novas gerações para um melhor entendimento.
"Que cada um ache seu nível de conexão, de participação e de contribuição com o negócio", detalha.
Já a psicóloga e diretora da Fasi Consultoria, Carla Pinheiro, sugere que não se contrate quem não possa ser desligado. “Isso não quer dizer que um familiar não possa ser contratado, mas sim, que o processo de recrutamento e seleção seja feito de forma profissional”.
Mais do que o vínculo afetivo é preciso trabalhar e comunicar a todos o processo que foi escolhido. E que o caminho visa o melhor para a família e para a empresa, evitando, assim, ciúmes ou frustração.
Carla também ressalta a importância do diálogo na trajetória do sucessor, para que ele não seja visto simplesmente como o “filho do dono”, o que pode impactar a empresa como um todo e causar desmotivação.
A preparação para a construção de um legado tem como base uma série de eventos que exige uma longa preparação, diz Leão. “A primeira etapa é ir construindo uma relação familiar que entenda o que é o negócio, o que é patrimônio e o que é família”.
Para Sardenberg as três relações são diferentes, mas se comunicam. Outro ponto que destaca é o processo precoce, ainda na infância. O vínculo emocional é tão importante quanto a naturalidade e a ausência do sentimento de obrigação.
Atualmente, nas empresas, não faltam modelos de sucessão. Para além da gestão, os filhos tornam-se, por exemplo, um membro do conselho ou sócio. “Eles não precisam estar no dia a dia se essa não é a vocação”, enfatiza Sardenberg.
Outro ponto primordial para uma sucessão bem realizada, seja ela com um membro ou não da família, é a qualificação técnica para ocupar a presidência ou outros cargos e funções. Carla recomenda que as pessoas precisam somar conhecimentos e diferentes aprendizados.
Em relação ao modelo de sucessão familiar, Leão enfatiza que a preparação é indispensável. “Não porque a empresa é da sua família, mas pela carga de responsabilidade como executivo. Tem que ter se preparado muito bem, com um processo voltado para a realidade da empresa”, completa.
O coordenador-geral ainda complementa que a vivência é importante para quem está assumindo uma função de liderança. Seja atuando em outras empresas ou crescendo através de processos internos que desenvolvem os profissionais da casa.
A experiência fora dos negócios familiares é sempre bem-vinda e é muito importante pelo ponto da autonomia, aconselha Sardenberg. E reforça que, assim, a pessoa passa a ter condição de tomar decisões, cometer erros num ambiente não protegido e não ser cobrado por ser filho, neta, sobrinho, familiar do fundador.
O professor ainda explica que na experiência em outro ambiente profissional, o jovem pode se mostrar de uma maneira mais verdadeira. E o ponto crucial é poder escolher seu caminho. Ele sabe que muitos pais têm essa resistência de incentivar o filho a essa experiência fora com medo dele não querer voltar.
"Mas acredito que o jovem deve ir para a empresa familiar por opção e não por falta de opção. Por vontade de se realizar profissionalmente, contribuir, gerar valor para a sociedade e riqueza para a família. Que seja um desejo e não uma imposição”, enfatiza.
Outra estratégia é a de entrada pelos níveis inferiores, ou seja, crescendo gradativamente na empresa até chegar a uma posição de liderança. (Colaborou Carol Kossling)
7 Dicaspara viver em harmonia
1. Conviver com as diferenças
Para além do compromisso mútuo da relação pessoal, o perfil de cada um no ambiente de trabalho pode e até deve ser diferente. E isso precisa ser encarado como algo positivo.
2. Separar os papéis
O bom relacionamento pessoal e profissional também depende da definição e da separação de papéis. Cada um precisa compreender e ter consciência da função de cada um no trabalho e na relação.
3. Entender e respeitar a individualidade
Ter maturidade para entender que, apesar dos compromissos, cada um precisa do seu espaço pessoal, dedicar um tempo para si individualmente.
4. Evitar a competição
A competitividade causa crises entre colegas e amigos de trabalho. Em um relacionamento pessoal e profissional, o cenário não é diferente.
5. Gerenciar crise
Relacionamentos profissionais e pessoais são sempre suscetíveis a crises e situações difíceis são normais. Gerenciá-las é indispensável.
6. Dividir o tempo
Não conseguir gerenciar o tempo que cada um dedica ao trabalho e a não compreensão de que o organograma da empresa nem sempre reflete a dinâmica da relação familiar merecem uma atenção especial.
7. Controlar as emoções
Independente do tipo de relação, a falta de controle das emoções e o não entendimento de que as decisões precisam ser técnicas podem ser prejudiciais no ambiente de trabalho. O indivíduo precisa entender que não há nada pessoal envolvido na decisão da empresa.
Fonte: Carla Pinheiro, piscóloga e diretora da Fasi Consultoria